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恒生电子:深耕细作

[2010-09-30] [作者/来源:admin] [阅读:3013 次]

  

  

   恒生电子(以下简称恒生)的名字对于大多数“股民”、“基民”来说也许并不生疏,将近一半的证券公司采纳了恒生的交易系统;基金投资管理平台的市场占有率则达到了92%。在金融领域里,“恒生”的名字还是响当当的。
 了解金融市场的人或许都清楚,市场行情或多或少地影响着整个产业链的发展。在这样一个行业里,恒生如何抵御市场行情周期的影响,实现可持续的发展并非易事。上个世纪90年代的时候,趁着股票市场行情走高,不少企业依靠给证券公司做IT支持而起家,然而经历了市场多番震荡后,最终在这个领域里只剩下了包括恒生在内的四家企业存活下来。
 在这个领域存活下来已是不易,要可持续发展更不是一件简单的事情。


  靠专注实现提早布局
  如果谈到恒生如何做到可持续发展的,首先应该探寻的就是恒生如何在这个领域中存活并且最终成为行业领袖的。恒生副总裁王克俭认为最重要的就是专注:“整体的发展我们叫做‘持之以恒,生生不息’。专注在大金融领域里头,持续耕耘,然后去发展,争取做一个全方位的服务提供商。”
  在恒生专注的过程中发现新的业务发展方向,找到新的市场。“在专注的过程中,我们注重到网络对于这个产业的影响很大。我们最开始买股票是手工下单,到后来是柜台,再到后面是电话委托,现在都是网络下单,电子交易系统被普及应用。而在这个过程中我们非常关注围绕网络对产业产生的影响去开发产品。”
  基于对行业和网络的解读,恒生开发了“银证转账”功能。“那时候中国也有自己的特点,就是股民非常多,大家都拎着大包小包的现金去证券公司排队存现金,我们就看到这种商机。无非是将电子系统双方接口,实现银证转账,银行那边做一个标记,证券账户这边做一个标记,这笔钱作为一个电子符号就可以转过去了。”王克俭称恒生的这种经历还有很多,在发展的过程中还总结出了“网络变革产业”的公司使命。但是,可持续发展不能仅仅依靠设计出成功的产品。行业深耕说起来容易,遇到短期利益的时候很多企业往往会忽略长期发展规划。王克俭坦言仅仅依靠行情和一款产品是很难实现可持续发展的:“如果今年行情火了我拼命干,拼命挣,其实是忽略了未来。行情一过的时候,立刻下一步做什么呢,客户有其他需求了你怎么办?再积累的时候,对不起,别人已经积累了。”恒生经历过这样的事情。在1998年银证转账还非常火爆的时候,恒生连订单都接不过来。为了给客户提供有质量保证的产品,为了取得当下利益和长远利益的平衡,恒生决定停止接新单,将目光投向更远的市场。
  从经营结果上看,恒生的客户中,例如券商以及基金公司都会受到市场的影响,究竟该如何抵御市场周期,实现可持续发展?主要是除了规划当下的产品以及研发外,还要关注未来三年的规划。而在专注于金融领域的过程中,恒生也逐渐摸索出了客户的思路:在市场越低迷的时候客户越注重提升服务。恒生的机会就在这当中产生,但前提是在某些方面要走在客户前面。
  “要不断地提高自己,不断地做出努力,比如说股指期货。早在2002年,恒生就成立金融工程研究团队,研究金融衍生工具的业务规则和流程,2006就推出了全面股指期货交易06版。”正是因为提早布局,目前在股指期货领域,恒生已经拥有了43%的市场占有率。
  眼下恒生继续去摸索金融衍生品。因为恒生认为国内A股发展很快,而在金融衍生品方面,比起国外来品种还非常少。因此在现阶段要走出去学习,不断积累,以便于在市场到来的时候能够及时提供产品给客户。


  人才可持续发展
  耸立在杭州钱塘江畔的恒生大厦颇具规模,不过在恒生领导层看来,公司更重要的资产是人才。
  恒生所服务的行业客户像银行、证券公司、期货等行业都是不答应出错的行业,对系统架构、技术等方面的要求很高。但是除此之外,并不是懂技术会编程就可以了。王克俭强调:“一定要理解业务,你要把客户的业务、客户的需求、客户的规律转换成一个系统,这个过程其实对人要求很高的。一路发展过来,恒生的员工是在伴随着客户的成长,或者说中国资本市场的成长不断学习,不断提高,所以对人才提出了很高的要求。”
  恒生清楚能否成功很大程度上取决于是否能把对业务的理解,转换成产品和服务,最终成为企业的一种积累,这也是企业持续成长和发展的一个关键。因此对于人才,恒生十分关注。
  首先,员工进入恒生后都会按照每个人的特点分为三种发展方向。第一类是业务与技术融合类人才;第二类则是专注于产品开发的技术人才;第三类则是做一般事务的员工。在一年半到两年的时间里,对于这三类人才进行观察和培养,再次划定他们的发展方向。如果方向有偏差就调整;如果没有,就延续原有的发展方向进行提升。
  在提升方面,恒生有A和B两种计划。A计划就是集中关注应届生,给他们更多的机会去锻炼,而当他有一定的经验积累时则开始进入B计划,作为储备干部来培养。
  而这一套人才计划是建立在企业内部的一个“内部创业平台”上的。例如恒生发现了客户某个需求,当这个客户的需求是一个行业持续需求的时候,就会让进入B计划的人才作为项目的负责人。该员工最开始是这个项目的负责人,然后会发展成一个小部门的负责人,再往后,可能成为一个事业部的负责人。王克俭说:“这么一路走来,他在这个过程中把一种需求,和行业的一种理解,通过团队的努力,把它变成产品,变成一个盈利的组织,接着成为一个事业部。这个过程走下来,非常类似于创业。”
  今年恒生领导换届,新上任的总裁方汉林就是13年前的浙大应届毕业生。他伴随着基金市场的成长,从最初的一名基金项目组成员,到项目组的骨干;然后伴随市场的发展,不断满足客户的需求,不断加强对基金市场业务的理解,成为一个事业部的负责人;最终成为恒生的总裁。
  人才战略每个企业都会提,但是这样一个直通公司高层的通道,使得恒生的用人机制并不是停留在口头上的“我们重视人才”。

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